Führen durch F(f)ragen!

Die Technik des  Fragens spielt in der künftigen Unternehmensführung für eine erfolgreiche Personalführung eine wesentliche Rolle. Grundsätzlich stört jede Frage das Denksystem des Befragten. Perturbieren ist der Begriff, der im übertragenen  Sinne so zu verstehen ist - anregen, stören, aus dem Gleichgewicht bringen.

Welcher Zauber versteckt sich hinter „Perturbieren“?
Der perturbierende Berater oder Vorgesetzte bringt die Gedankenwelt eines Menschen in Bewegung, damit dieser

• versuchsweise die Sichtweise anderer Beteiligten einnimmt
• seine Handlungsmöglichkeiten erweitert
• Wechselwirkungen versteht
• Vor- und Nachteile verschiedener Wege erkennt
• Lösungsszenarien durchspielt
• die verschieden Konsequenzen seines Handelns oder Nicht-Handelns durchdenkt
• die Situation in ein größeres Gesamtbild einordnet
• sich weiterhin für alles selbst verantwortlich fühlt.

Kuhlmann/Rieforth haben hierzu folgende Fragetypen (in Kursiv finden Sie gleich eine beispielhafte Frage): Das ist keine Rangfolge, sondern in Gesprächen im richtigen Augenblick anzuwenden. Es setze eine gute Gesprächs-Vorbereitung voraus.

Verflüssigungs-Fragen
„Ab welchem Zeitpunkt hat Ihr Chef angefangen, Sie für geeignet zur Übernahme einer Führungsaufgabe zu halten?“

Externalisierungs-Fragen
„Sind Sie mit Ihren Versagensängsten verheiratet? Oder leben Sie derzeit getrennt? Können Sie sich vorstellen, mal zu verreisen und die Versagensängste nicht mitzunehmen?“

Kontextualisierungs-Fragen
„Wie verhält sich Ihr Chef zu Ihnen, wenn Ihre Kollegen nicht anwesend sind?“

 Hypothetische Fragen
„Angenommen, Sie wären nicht in dieses Unternehmen gewechselt, ginge es Ihnen heute besser oder schlechter?“

Zukunftsfragen
„Woran würden Sie merken, dass sich Ihr Vorgesetzter mehr um Ihre Förderung kümmert?“

Fragen nach Zielen
„Was müssen Sie tun, um Ihrem Ziel einen Schritt näher zukommen?“

Wunder-Fragen
„Angenommen, in der nächsten Nacht würde Ihr Problem gelöst, woran würden Sie es merken?“

Fragen nach Visionen oder Utopien (evtl. Träumen)
Welche Firma würden Sie gerne gründen, wenn es Ihnen gelänge, die Firma nach Ihren Wünschen zu gestalten?“

Verschlimmerungs-Fragen
Angenommen, Sie wollten Ihr Problem verstärken, was können tun?“

Rückfall-Fragen
„Was müssen Sie tun, welche Gefühle müssten Sie erzeugen, um Ihr Problem noch einmal zu bekommen?

Fragen nach Ausnahmen
„Gibt es Zeiten, wo das Problem nicht auftritt? – Wie viel Zeit verbringen Sie damit?“

Skala-Fragen
„Wie hoch auf einer Skala zwischen 0 und 10 schätzen Sie Ihre Motivation ein, in Ihrer Abteilung für ein gutes Betriebsklima zu sorgen?“

Metapher-Frage
„Sie sprechen davon, ab und zu die Notbremse zu ziehen.  Was wäre anders, wenn Sie statt dessen sanft die Handbremse ziehen würden?“

Bewältigungs-Fragen
„Wie haben Sie es trotz der schwierigen Umstände verstanden, dies alles so zu schaffen?“

Zirkuläre Fragen
„Menschen denken ständig über andere nach und darüber, was andere über sie denken und was andere denken, dass sie über andere denken, usw. Man fragt sich, was nun in den anderen vorgeht, man wünscht oder fürchtet, dass andere Leute wissen könnten, was in einem selbst vorgeht.“
Zirkuläre Fragen legen diese kommunikativen Wechselwirkungen offen:
„Wieso ärgern Sie sich über Ihren Kollegen Fischer?“ „Was glauben Sie, worauf der Kollege Ihren Ärger zurückführt?“

Positive Konnotationen
„Angenommen, Sie könnten dies wirklich nicht ändern, welche Vorteile hat diese unangenehme Situation auch für Sie?“

Symptomverschiebung
„O.K. Sie sind bei jeder Präsentation nervös. Bitte sagen Sie in jedem Satz mindestens einmal „Äh“, bauen Sie in jeden zweiten Satz einen Versprecher ein und lassen Sie Ihre Hände kräftig zittern.“

Daneben sind auch Nach-Fragen und Präzisierungsfragen wichtig, d.h. Fragen nach dem

• wer
• wann
• was
• warum
• in wie fern
• wo
• wie oft
• wie stark
• unter welchen Begleitumständen
• wann nicht
• wann wieder

Es sind weitere Komponenten wie Reframing oder den kontrollierten Dialog zur systemischen Lösungsfindung für effizientes Führen durch öffnendes Fragen möglich und nötig.

Das war ein kleiner Einblick in die Welt des systemischen Führens.

Um es im Namen von Paul Watzlawick zu nennen:
„Wer als Werkzeug nur einen Hammer besitzt, der sieht in jeder Aufgabe einen Nagel!“

Dadurch öffnen sich dem Unternehmen ungeahnte Möglichkeiten, die den Wirkungsfaktor der Mitarbeiter erhöht, ohne zu belasten, wie es im Aufwärts-Coaching in Anwendung kommt.